4.3. Конкретні прояви національних стилів у переговорах

Науковці зазначають, що спори про національні стилі йдуть уже давно. Уважають, що певні національні та регіональні традиції, школи ведення переговорів вироблялися протягом багатьох століть.

Японський автор К.Мусякодзі характеризує азіатський підхід до переговорів як еластичний. Він стверджує, що представники азіатських країн, що беруть участь у переговорах, звикли терпляче ставитися до розходжень, що виникають на них, і виявляють звичайно більшу готовність, ніж представники інших регіонів, займатися розглядом деталей будь-якого спірного питання, навіть у тому випадку, якщо не погоджуються з загальною концепцією, підходом до його рішення іншою стороною. Тому, як вважає Мусякодзі, з ними легше домовитися про констатацію розбіжностей у переговорах.

Американець У.Зартман уважає, що представники східноафриканських країн ведуть переговори, йдучи за правилом – „говори, поки не домовишся”. Вони виходять з того, що діалог обов’язково призведе до вироблення єдиної думки. На його думку, цього правила не дотримуються представники західноафриканських країн.

Практики прагнуть урахувати особливості національних стилів переговорів під час проведення зустрічей з представниками різних країн і народів. Ось як, наприклад, національні розбіжності викликали непорозуміння сторін: на початку 90-х років американський дипломат Дж.Кікпатрик здійснювала поїздку країнами АСЕАН, де зустрічалася з міністрами іноземних справ і ставила їм одне й те ж запитання : „Як ви думаєте, чи швидко буде розв’язана камбоджійська проблема?” Повсюди їй відповідали одне й те ж: „Це питання буде вирішено дуже скоро”.

Лебедєва М. зазначає, що наприкінці 70-х рр. і в 80-х рр. у зв’язку з бурхливим розвитком переговорів, які передбачали взаємодію різних культур, значно зросла увага науковців до проблематики національних стилів переговорів. У багатьох наукових центрах, особливо у США, стали здійснюватися дослідження з цієї проблеми. Здійснювалися, зокрема, і численні дослідження специфіки ведення переговорів представниками СРСР. З’явився навіть термін „радянський стиль переговорів”.

Фахівці називають дві основні точки зору, що по-різному трактують роль національних стилів у переговорному процесі.

1. Переговори розглядаються як універсальний процес, що дозволяє його учасникам говорити „однією мовою”. Американські дослідники У.Зартман і М.Берман використо-вують для ілюстрації цієї точки зору таку метафору: вони говорять, що долетіти до Бостона можна різними рейсами, проте пасажирів у будь-якому вигляді обов’язково чекає зліт, політ та посадка. Також і переговорний процес, на їх думку, складається з однакових структурних елементів. Учені вважають, що розвиток міжнародних переговорів усе більше формує єдину субкультуру для учасників переговорів зі своїми правилами поведінки мовою, символами тощо і, хоча ця субкультура може значно відрізнятися від прийнятих національних норм і правил поведінки, тим не менш вона приймається всіма членами світового співтовариства. Сприяє цьому, на їх думку, і обмін студентами, навчальними програмами та ін.

2. Національні особливості ведення переговорів роблять неможливою універсалізацію переговорної культури. Прихильниками цього підходу М.Лебедєва вважає американських учених Р.Коена і Г.Фішера, які схильні відводити національним особливостям одне з центральних місць у переговорному процесі. На думку цих учених, розбіжності в культурах занадто великі, і складності, що виникають у процесі переговорів між представниками різних культур, дуже часто обумовлені цими розбіжностями. Вони наводять такі аргументи:

· на людину найбільший вплив мають цінності, традиції, звичаї тощо, засвоєні в дитинстві, тому на переговорах у критичних ситуаціях (які особливо важливі) впливають саме вони, а не сформована в більш пізній період „єдина переговорна культура”;

· учасники переговорів представляють не себе особисто, а конкретні держави, національні рухи та ін., а значить, не можуть не враховувати своїх культурних, ідеологічних та інших особливостей;

· переговори є формою взаємодії різних культур, отже, не може не відбуватися своєрідне „випробування” норм поведінки і традиції; кожна сторона на переговорах прагне їх не лише зберегти, а й закріпити;

· зараз переговори часто здійснюють звичайні люди, що не мають великого досвіду міжнародного спілкування (пред-ставники громадських, релігійних організацій, бізнесмени); вони, не маючи можливості на основі минулого досвіду виро-бити „Єдину переговорну культуру”, привносять у переговор-ний процес значний елемент національної специфіки.

Можна погодитися з думкою, що абсолютизувати жодний з цих підходів не варто, тим більш, що обидва визнають існування національних особливостей ведення переговорів, проте ступінь значущості національних особливостей може бути різним у кожному конкретному випадку. За деякими даними, єдина переговорна культура більше проявляється при суттєвому збігу інтересів партнерів на переговорах, тобто в умовах співробітництва.

Конкретні прояви національних стилів у переговорах можуть виражатися по-різному. Зокрема можна говорити про різні

· теоретичні підходи до переговорів та практиці їх здійснення,

· типи аргументації під час обговорення предмета переговорів,

· характери прийняття рішень на переговорах,

· поведінські особливості учасників переговорів.

Теоретичні підходи до переговорів та практики їх здійснення

Науковці вважають, що коріння цих розбіжностей пов’язані з особливостями національного характеру, культури і традицій. Цей елемент переговорної культури вважають найбільш інертним.

На думку Р.Д.Льюїса^[17], культури світу можна розподілити на три типи, кожному з яких характерний свій стиль збирання інформації та специфічні комунікативні моделі (рис. 21).

Рис. 21. Типи світових культур

Моноактивні культури – культури, у яких прийнято планувати своє життя, складати розклад, організовувати діяльність у певній послідовності, виконувати лише одну справу в певний момент.

Поліактивні культури – культури рухливих, балакучих народів, що звикли робити багато справ відразу, планувати черговість справ не за розкладом, а за ступенем відносної привабливості, значущості того чи іншого заходу в певний момент.

Реактивні культури – інтровертивні культури, що надають великого значення ввічливості та повазі, вимагають мовчки і спокійно слухати співрозмовника, обережно реагуючи на позиції іншої сторони.

Для кращого розуміння специфіки культур у контексті організації та здійснення переговорів варто враховувати риси різних культур, наведені в таблиці 21. Перелічені типи культур розрізняються за такими параметрами: особливий стиль збирання інформації, певне ставлення до простору й часу, визначення статусу інших людей, реагування на різні типи лідерства, установки щодо суспільного устрою та бізнесу, використання різних комунікативних моделей (стилів поведінки) під час ділових зустрічей та переговорів, навички слухання, застосування невербальних засобів спілкування.

Чим є переговори для представників різних культур? Для представників різних культур переговори можуть бути: прагматичним діловим засобом, спробою вирішити справу або громадською подією (суспільним ритуалом). Льюїс зазначає, що хоча американські менеджери зовні усміхнені та привітні, в основному стараються завершити переговори як можна швидше, зводять до мінімуму розваги та протокол. Досягнення вигоди потребує спеціальних знань, і американці посилають домовлятися про угоду технічно компетентних людей. Вони переконують фактами і цифрами, готові до певних взаємних поступок, якщо необхідно, нав’язують товар, спорять, доходячи до грубощів у тупиковій ситуації і дивляться на протистояння та внутрішню боротьбу як на двигун прогресу. Ураженому самолюбству в цьому процесі немає місця: якщо вони виграють, то виграють, якщо ні – дуже погано.

Таблиця 21

Деякі характерні риси різних культур

Німці та швейцарці – розглядають переговори як прагматичний засіб вирішити справу і ставляться до них, як до будь-якої іншої справи – професійно і по-діловому.

Японці дивляться на засідання, як на можливість церемоніально ратифікувати заздалегідь одноголосно прийняті рішення. Вони не схильні до мексиканської риторики й американського спору, вони найближче до романських народів своїм позитивним ставленням до протоколу, шикарним прийомам і прагненням зберегти гідність.

Французи, іспанці, більшість латиноамериканців. Високопоставлені мексиканські менеджери не можуть програвати американцям і особливо технічним працівникам. На кон поставлено їх громадське положення, і вони не вступають у переговори для ігор з інженерами чи бухгалтерами. Їх успадкована від іспанців гідність примушує розглядати зустріч як громадську позицію, де кожний повинний проявити глибоку повагу до гідності інших, обговорити спільні плани, а не дрібниці, неспішно та красиво промовляти довгі промови і показувати чистосердечні помисли, залишаючись трошки спритними, щоб зберегти певну самостійність бачення ситуації.

Скандинави відчувають себе майже як вдома з американцями та англійцями, звикли до німецької прямолінійності, однак не сприймають поведінки романських народів та японців. Для них переговори – зустріч для справи і повинні проводитися без оглядки на соціальний статус. Ким є партнери по переговорах, до якої соціальної верстви належать, які мають зв’язки і кому доводяться родичами – усе це для фінів і шведів не має значення. І хоча вони більш ввічливі, ніж американці, скандинави з трудом виконують свою роль на зустрічах, де соціальна значущість превалює над технічною компетентністю.

Характеристика стереотипів мислення різних народів, що можуть призвести до помилкових припущень і відповідної поведінки під час переговорів, наведена в таблиці 22.

Таблиця 22

Стереотипи мислення, що призводять до помилкових припущень

Тип аргументації під час обговорення предмета переговорів

Фахівці вважають, що існує два типа аргументації, що представляють національні особливості сприйняття і мислення під час переговорів:

1. Причинно-наслідкові аргументи − індуктивні аргументи (висновок робиться на основі фактичних доказів) – більш властиві американцям та англійцям; дедуктивні аргументи (вихідним пунктом доказів є принцип).

2. Оціночні аргументи.

Уважають, що для американців, які розглядають час як гроші, властиво прагнення як можна швидше прийняти рішення. Щоб цього досягти, вони спираються на статистичні дані й особисту енергію. Датчани, фіни й швейцарці, хоча і декілька менш стрімкі, також стурбовані співвідношенням часу і ефективності. Німці роблять акцент на ретельність, пунктуальність і дотримання термінів проведення зустрічі, прагнуть переконатися в тому, що довели справу до кінця. Для цього їм необхідна повна інформація і контекст, на відміну від романських народів, вони нічого не залишають „у повітрі”.

У французів на першому місці стоїть логіка і раціональна аргументація. Для них важлива естетична сторона дискусії, і це відображається на смаку, з яким вони одягаються, у виборі місця для зустрічі, в образному стилі ведення спору і у турботі про належну форму. У японців власні естетичні норми, що вимагають дотримання відповідної форми, яка пов’язана зі складною системою обов’язків (вертикальних, горизонтальних, кругових). В дискусії вони перш за все цінують створення гармонії і спокійне „групове мислення”. Британці також віддають перевагу спокійному вдумливому і дипломатичному обговоренню. Їх стурбованість „Грою за правилами” часто опиняється на першому плані, і вони схильні останню розглядати як критерій при прийнятті рішення. Романські народи особливу увагу приділяють особистим відносинам, „благородному” визнанню та укріпленню довіри сторін одної до одної. Це повільний процес, і тому вони потребують неспішного робочого ритму, який дозволив би їм познайомитися з партнерами. Це добре знайоме японцям, але суперечить прагненню американців до швидкого просування вперед.

Характер прийняття рішень на переговорах

Оскільки переговори здійснюються заради прийняття певних рішень, цей критерій слід ураховувати при виявленні національних стилів переговорів і першу чергу: цілі переговорів, підхід до справи, початок переговорів, скільки часу йде на прийняття рішень, наскільки вони остаточні.

Цілі переговорів у різних культурах. Фахівці вважають, що ще до початку переговорів розбіжності культурних традицій і установок мають вплив на них. Порівнюючи цілі переговорів в американській, японській та латиноамериканській культурах, Льюїс пропонує ієрархію цілей переговорів (таблиця 23).

Дослідник вважає, що американці орієнтовані на укладення угоди, оскільки розглядають її як сіюхвилинну можливість, яку не можна втратити. Він пов’язує це з тим, що американське процвітання було побудовано на швидкому використанні можливостей і на отриманні вигоди, яка розглядалася, як важливіша реальність. Сьогодні очікування акціонерами стійких та високих дивідендів впливає на американських менеджерів, примушуючи їх укладати угоду тепер же, щоб виконати щоквартальний план.

Таблиця 23

Ієрархія цілей переговорів

Японці вбачають у поточній угоді щось тривіальне порівняно з судьбоносним рішенням, яке їм потрібно прийняти відносно того, починати чи не починати тривалі ділові стосунки з іноземцями. Їх цікавить, чи зможуть вони привести цілі та стиль роботи іншої фірми до гармонії з міцними принципами ведення справ їх власної компанії? Чи правильне рішення приймає компанія, починаючи цей шлях? Чи є в них можливість іти вперед, постійно збільшуючи свою частку ринку?

Латиноамериканці стурбовані тим, щоб установити рівність у положенні й примусити поважати національні особливості їх команди до того, як вони почнуть робити гроші. Як і японці, вони прагнуть до довготривалих стосунків, хоча вкладають у це більше особистого, ніж їх східні колеги, котрі відрізняються груповим мисленням.

Уважають, що відмінності переговорного процесу в різних країнах починаються вже з самого їх початку (таблиця 24). Льюїс пише: „Переговори в кожній країні починаються по-різному: одні пунктуально, інші – з балачок про те чи се, а деякі зустрічі взагалі даються важко”. Він наводить приклади різного старту переговорів у різних країнах.

Учений зазначає, що німці, скандинави, американці люблять відразу брати бика за роги. Вони не бачать ніякого сенсу в затримках. Американці відомі рішенням своїх справ за сніданком. Це іспанцями, наприклад, уважається варварською звичкою. Починати зустріч з обговорення справи в Англії, Франції, Італії та Іспанії може здаватися некультурним. Набагато більш цивілізованим тут уважають поступовий перехід до обговорення предмета переговорів після обміну люб’язностями, що може тривати від 10 до 30 хвилин. Англійці, зокрема, майже засоромлено вказують на те, що пора починати („Ну що ж, Чарлі, думається, нам варто подивитися цей стовпчик папірців...”). У Японії, де банальності обов’язкові, існує майже фіксований проміжок часу, після завершення якого старший за статусом промовляє: „Предметом розгляду є...” – і в цей момент усі схиляють голову й починають роботу.

Таблиця 24

Початок переговорів

Підхід до справи. Німці починають ставити складні запитання з самого початку. Їх потрібно переконувати в ефективності своїх пропозицій, якості товарів, готовності до їх постачання. Ці параметри, які вони вважають своєю сильною стороною, вони прагнуть знайти й в інших, як і максимально низьку ціну за товар. В перший раз вони замовлять невелику партію товарів, але з часом, коли у вас повірять, замовлення стане набагато більше. Французи схильні робити бізнес набагато швидше, але і здатні швидше вийти з нього. Іспанці – часто може здаватися, що іспанці недооцінюють приготувань, зроблених вами, щоб полегшити укладення контракту. Вони не вдаються в усі дрібниці, проте вивчають вас і будуть мати справу з вами лише тоді, коли ви їм сподобаєтеся і вас будуть вважати благородною людиною. Японці схожі на іспанців, їм треба сподобатися і викликати у них довіру, інакше – ніяких справ, як і німці, вони зададуть багато запитань відносно ціни, терміну поставки, якості, але спитають про все це десятки разів. У роботі з ними потрібне терпіння. Японців цікавить не безпосередньо прибуток, а розподіл ринку і репутація компанії.

Фіни і шведи чекають від вас ефективності та нових ідей. Їм подобається вважати себе сучасними й високотехно-логічними. Вони очікують побачити у вашій компанії новітні офісні комп’ютери й виробництво, що відповідає сучасним стандартам. Американці прагнуть швидше перейти до обговорення інвестицій, бюджетів, прибутків. Вони будуть підганяти вас і примусять підписати п’ятирічний план. Нідерланди, Португалія – бізнесмени цих країн звичайно дружелюбні, легко орієнтуються та чудово ведуть переговори. Бразильці ніколи не повірять, що перша названа ціна – справжня, вони чекають, що ви її збавите пізніше.

Час на прийняття рішень. Американці люблять приймати рішення, оскільки вони звичайно ведуть до дії, а вони орієнтовані, перш за все, на дії. Французи люблять говорити про рішення, які можуть бути, а можуть і не бути реалізовані в майбутньому. Якщо немає переконливих аргументів на користь розумності даного рішення, то вони будуть відкладати його прийняття на цілі дні, а якщо буде потрібно, і на тижні. Японці не можуть терпіти приймати рішення і прагнуть надавати цю можливість іншим на основі поступового формування повної згоди. Як результат, переговори можуть затягнутися на місяці. Це виводить із себе американців і багатьох північних європейців, проте японці наполягають на тому, що серйозні рішення вимагають для обговорення багато часу. Однак, як тільки японці прийняли рішення, вони очікують, що їх американський партнер швидко почне його виконувати. Це призводить до нового розчарування.

Уважають, що західні люди не в змозі зрозуміти, що японці одночасно з довгим і тривалим досягненням консенсусу ведуть підготовку для практичного здійснення бізнесу. Відома японська система прийняття рішень є одною із демократичних процедур у структурі, яка в інших відносинах є автократичною. У багатьох західних країнах діяти починають, як правило, керівники. У Японії – більше молодь і нижчі за рангом працівники. Вони пропонують ідеї, які далі розробляють менеджери середньої ланки, потім президент компанії. Це тривалий повільний процес, у ході якого влаштовуються зустрічі для „переварювання” нової ідеї і, нарешті, складається чорновик дій, що передається для ознайомлення. Кожному пропонується схвалити проект, тому що одноголосна підтримка проекту стає фактом ще до того, як президент ставить на ньому свій підпис. Він робить це не відразу, оскільки в разі катастрофи звільнятися доведеться йому, а не менеджерам середньої ланки. Абсолютно неможливо на переговорах просити японського учасника зайняти іншу позицію. Радикальна зміна намірів примусить японців повернутися до самого початку – як кажуть, до дошки креслення.

Латиноамериканці, як і японці, як правило, сідають за стіл переговорів, уже маючи тверду позицію, яку виробили вдома. Це сильно відрізняється від англосакської і скандинавської готовності постійно змінювати свої установки під час розмови, якщо виявляються нові можливості.

Остаточність рішення. Англосакси й німці сприймають рішення, що ввійшло в протокол зустрічі як усний контракт, який буде оформлений у письмовому вигляді як офіційний документ. З точки зору їх ділової етики, рішення треба виконувати. Не слід заново „відривати” і обговорювати пункти порядку денного, за якими була досягнута угода і поряд з якою була поставлена галочка. Японці, південні європейці не бачать нічого зазорного в тому, щоб повернутися до пунктів, відносно яких уже була досягнута згода. Для багатьох культур у постійних змінах (ненависних англосаксам) немає нічого поганого. Французи, південні європейці, латиноамериканці виявляють недостатню повагу до дотримання порядку денного чи попереднього міні-рішення. Це пояснюється не лише їх стурбованістю обставинами, що змінюються, а й можливістю виникнення нових ідей і підходів, які будуть сприяти вдосконаленню угоди.

Поведінські особливості учасників переговорів

До поведінських особливостей національних стилів переговорів відносять: значення, що надається кожному етапу; орієнтація на послідовність проходження етапів; характерні тактичні прийоми; особливість невербальних компонентів спілкування, їх роль у переговорному процесі.

М.Лебедєва вважає, що ця група параметрів найбільш детально описана і науковцями, і практиками. Вона зазначає, що значну увагу підготовчій стадії переговорів приділяють німці, які ретельно проробляють свою позицію. Англійці менше звертають увагу на питання підготовки до переговорів. Вони підходять до переговорів з більшою долею прагматизму, вважаючи, що залежно від позиції партнера на переговорах може бути знайдено краще рішення. Китайці достатньо чітко розмежовують окремі етапи переговорів: попереднє уточнення позицій, їх обговорення, заключний етап переговорів.

Переговори в японців мають декілька стадій:

· Банальний вступ.

· Перелік питань, що будуть обговорюватися (використовується формальна мова).

· Неспішне висловлювання думок (на менш формальній мові).

· Реакція сторін на точку зору один одного (більш формальні, без провокацій і конфронтації).

· Підведення підсумків обома сторонами (формальне).

Тактика ведення переговорів. Китайці прагнуть до того, що партнер першим „відкрив карти”, першим висловив свою точку зору, першим зробив пропозицію тощо. Вони стараються робити поступки під кінець переговорів, коли оцінять можливості протилежної сторони. Японці прагнуть запобігати зіткненню позицій на офіційних переговорах. Коли вони зустрічаються з яскраво вираженою поступкою, то роблять те ж саме. У цілому ж для японської сторони не характерні особливі зміни позиції чи тактики під час ведення переговорів. Американці прагнуть спочатку обговорити загальні рамки угоди, потім – деталі. Для них властиве пропонування „пакетних” рішень, використання „пробного шару”.

Тупикові ситуації. Коли здійснюються переговори між представниками однієї культури, тупик можна подолати, а/ змінивши склад учасників переговорів; б/ місце переговорів; в/ влаштувавши перерву в засіданні; г/ переоформивши угоду. Араби в переговорах один з одним зроблять перерву на молитву й повернуться після цього більше умиротвореними. Японські делегації звертаються до старших керівників, щоб „подивилися, у чому проблема”. Шведи в подібних ситуаціях вип’ють з опонентами, а фіни сходять в сауну.

До компромісу прагнуть звернутися в подібних ситуаціях – британці, скандинави, американці. Не бачать привабливості в компромісах – французи, японці, латиноамериканці, південно-європейці. Три останні групи, а також араби для досягнення компромісу шукають посередника.

Конфронтацію розглядають як прокляття східні й більшість романських народів, британці й шведи. Тільки німці, фіни та американці можуть у ділових дискусіях ставити прямоту, грубуватість і чесність вище витонченої дипломатії.

Російський стиль переговорів

· Російські делегації на переговорах часто складаються з ветеранів і експертів, а значить, вони мають значний досвід.

· Фахівці зазначають, що вони ведуть переговори як гру в шахи, тобто планують на декілька ходів наперед. Противнику варто обдумати наслідки кожного кроку перед тим, як його зробити. Проте, на думку деяких дослідників, росіяни не бачать альтернатив у рішенні проблеми, не зіставляють різних рішень. А незрозумілі „теоретичні” рішення часто не орієнтовані на виконання.

· Російські делегації часто представляють не себе, а якусь частину свого уряду на певному рівні. Це призводить до недостатньої ініціативності, до ухилення від відповідальності, спроби перекласти рішення на керівництво.

· Неочікувані зміни в переговорах чи нові ідеї створюють для них незручності, оскільки вони повинні отримати відповідний дозвіл керівництва.

· Росіяни жорстко наполягають на своїх позиціях, важко йдуть на поступки, уважають компроміс ознакою слабкості. Якщо переговори зайшли в тупик, їх улюблена тактика – „пересидіти”. Вони можуть піти на поступки тільки в обмін на поступку іншої сторони, часто пропонують дрібні поступки в обмін на більш значні. Росіяни часто вставляють у початковий план декілька „подачок”, те, що не є для них особливо важливим і від чого вони можуть відмовитися без шкоди для себе. До речі, вони з підозрою ставляться до того, від чого друга сторона легко відмовляється.

· Вони турбуються про свій статус, і тому важливо говорити з ними на рівних.

· Особисті відносини дуже важливі для росіян. Зазначають, що вони здатні робити чудо в ситуаціях, що виглядають безвихідними. Діють вони в основному колективно, і тому не варто виділяти когось особливо. Заздрість до чужого успіху, на думку Льюїса, є рисою російського характеру.

· Підхід до переговорів носить концептуальний характер, його прийняття створює складності під час вироблення наступних деталей і наступної реалізації домовленостей.

· Для росіян контракт не має такої обов’язкової сили, як для західних бізнесменів. Вони, як і представники Сходу, уважають контракт обов’язковим до чогось тільки тоді, коли він залишається взаємовигідним.

Можна погодитися з думкою, що мати справу з росіянами нелегко, що західні бізнесмени можуть мати „спільні карти” і диктувати свої умови якийсь час, проте кінцева мета – взаємовигідні переговори – буде досягнута лише шляхом адаптації до сучасного російського менталітету і зміни ставлення росіян до іноземців.

На думку деяких американських учених, суттєва різниця ставлення до природи переговорів була властива американцям і англійцям, з одного боку, та радянським переговірникам − з іншого боку. Вони зазначають, що, наприклад, під час переговорів між США, Великобританією й СРСР під час Другої світової війни перші переоцінювали значення досягнення „принципової угоди” без достатньо детального уточнення всіх кроків, необхідних для його виконання. Як результат, досягнуті на такій основі угоди не реалізовувалися в життя.

Аналогічні риси радянського стилю переговорів спостерігали американці під час проведення переговорів по ОСВ – радянська делегація прагнула працювати на рівні деталей, тобто починала з висунення високих вимог і просувалася, роблячи поступки, тоді як американці шукали формулу, яка б ураховувала прийнятні для сторін деталі.

Японський стиль переговорів

· Важливий безпосередній контакт з потенційним партнером для налагоджування ділових зв’язків (особиста зустріч). Для організації такої зустрічі варто звернутися до послуг впливового в японських ділових колах посередника. Перший представник японської компанії, з яким контактували, буде присутній на переговорах до їх закінчення.

· Японці завжди ведуть переговори достатньо великою командою, члени якої мають різну спеціалізацію. Склад команди може змінюватися, оскільки вони хочуть, щоб про партнерів переговорів дізналося як можна більше працівників компанії (чисельність, як правило, більша, ніж у партнерів на переговорах).

· Необхідно дотримуватися „права статусу” під час встановлення ділових відносин з японськими бізнесменами. Офіційне спілкування на рівних з людиною більш низького статусу, відповідно до уявлень традиційної моралі японців, має „втрату власного обличчя”. Фахівці вважають, що для досягнення успіхів у переговорах необхідно, щоб спілкування здійснювалося між людьми, що мають приблизно рівне положення (рівний статус) в діловому світі, а будь-якому знайомству з представниками японського бізнесу передував обов’язковий обмін картками.

· Присутній на переговорах представник старшого персоналу диктує тактику, проте дуже рідко виступає.

· Запитання членів делегації – засіб збирання інформації. Зрозуміло, вони не будуть приймати рішення відразу після того, як вислухають відповіді.

· Оскільки рішення приймаються на основі консенсусу, то жодний з членів команди не буде проявляти своєї індивідуальності. Вони використовують ім’я своєї компанії чи „Ми”, проте ніколи „Я”.

· Жодне рішення не буде прийнято на першій, а, може, і на другій зустрічі, оскільки якою сильною не була б команда, її члени звертаються в центральний офіс за інструкціями. Друга зустріч дуже схожа на першу, тільки запитання ставляться глибші.

· Повноваження для змін запропонованої програми незначні. Фахівці зазначають, що більша гнучкість японців проявляється між зустрічами, оскільки делегація може проконсультуватися з центральним офісом.

· Улюбленою тактикою японців можна вважати тактику затягування. Вони можуть вивчати одну і ту ж інформацію неодноразово, щоб досягти максимальної ясності. Крім того, їм потрібний час, щоб досягти згоду в середині команди.

· Контракт, що може бути результатом переговорів, для японських компаній має значення скоріше не як юридичний документ, а як основа для налагоджування відносин.

· Вони спрямовані на рішення довготривалої дії, і тому на першому місці стоять питання – „Чи довіряємо ми їм”, „Чи хочемо ми їх бачити нашими партнерами в майбутньому”?

· Усна домовленість для японського партнера має більшу вагу, ніж письмовий контракт. Уважають, що це пов’язано з орієнтацією японського ділового спілкування на досягнення гармонії, консенсусу і компромісу.

· Відповідно до національних традицій, сторона, змушена в процесі ділового спілкування зробити поступку, має право розраховувати на отримання переваг під час вирішення будь-якого питання.

· Японці прагнуть уникнути відмов на прохання чи пропозиції. Їм важко сказати „ні”, тому вони в подібних випадках вживають алегоричні вирази, подібні до таких: „Це дуже важко”, „Це необхідно ретельно вивчити”. Навіть відмовляючись від другої чашки чаю, японець скаже: ”Мені і так уже добре”. Зворотною стороною ухилення від відмови є те, що японське „хай” (так) зовсім не означає – так.

· Після того, як японська делегація прийняла своє рішення, вона очікує від партнерів по переговорах швидких дій і може критикувати партнера, якщо він діє повільно.

· Уважають, що під час переговорів з японцями важливо бути терплячими, коректними і доброзичливими до опонентів, яких би поглядів вони не дотримувалися. Вони припиняють переговори, якщо друга сторона поводить себе грубо, нетерпляче або не дотримується протоколу. Японці не можуть змиритися з „утратою обличчя”. У такому випадку, а також, якщо до них не виявили певної поваги або „загнали їх у кут” безжалісною логікою, угода не відбудеться. У той же час, коли вони бачать велику повагу до себе, то можуть піти на значні поступки.

· Фахівці вважають, що японський стиль переговорів не індивідуалістичний. Він позбавлений індивідуальності, неемоційний, хоча емоції мають для них значення (вони приховують це). Логічні та емоційні аргументи не можуть сильно вплинути на японців. Вони повинні їм сподобатися, і вони повинні довіряти вам від усього серця, інакше угода не відбудеться.

Особливості італійського стилю переговорів

В останні часи особливо інтенсивними стали зв’язки українських бізнесменів з італійськими партнерами. Для них особливо важливо знати й враховувати специфіку італійської культури.

· Італійці комунікабельні, їх постійне багатослівне красномовство часто викликає негативну реакцію в стриманих британців, фактолюбивих німців і мовчазних скандинавів. Вони люблять ділитися подробицями про свої сім’ї, надії, бажання, розчарування, переваги. З ними можна поділитися деякими політичними і релігійними переконаннями, це буде сприйматися, як нормальне явище, не варто боятися здатися їм занадто багатослівними. Як би ви не старалися переговорити їх, усе одно італійці будуть вважати вас стриманим, оскільки вони говорять у 10 разів більше, як ви. Красномовність, багатослів’я, експансивність, емоційність – їх стиль.

· Італійців вважають нешовіністичними, оскільки вони не вва-жають себе кращими за всіх. Кажуть, що таку скромність в оцін-ках власної нації, як у Фінляндії та Італії, рідко де зустрінеш.

· Вони не особливо чутливі й уразливі. Вони визнають критику на свою адресу і дуже гнучкі в спілкуванні. З ними можна говорити набагато вільніше, ніж з більшістю європейців, проте, радять фахівці, не переборщіть з прямотою і різкістю. Вони люди гнучкі, але в той же час і делікатні.

· В італійців інші уявлення про час, ніж у північних народів і американців. Вони не приходять на призначені зустрічі своєчасно – у Мілані точність означає запізнення на 20 хвилин, у Римі − на 0,5 години, на півдні Італії – на 45 хвилин. З цим нічого не можна зробити, якщо тільки справа не відбувається на підприємстві чи офісі з фіксованим графіком роботи.

· Інші уявлення в італійців і про простір. Вони звикли працювати в тісноті. Це майже як у японців, створює атмосферу командної роботи. „Дистанція комфортного спілкування” в італійців 80 см (в англійців – 1,2 м, також, як у німців). Якщо збільшити цю відстань, італійці можуть подумати, що ви їх уникаєте чи вам неприємна їх присутність. Вони можуть торкатися вашої руки чи плеча або навіть обіймати вас, якщо вони налаштовані дружелюбно. Після декількох місяців знайомства вони можуть розцілувати вас в обидві щоки під час зустрічі чи розставання.

· Фахівці звертають увагу на незвичайну гнучкість італійців у бізнесі. Вона може навіть наводити на думку про те, що вони поводять себе ”нечесно”. Вони нерідко змінюють правила, порушують чи ”обминають” закон і дуже вільно інтерпретують окремі угоди, норми і постанови. Радять пам’ятати про те, що це їх стиль бізнесу, і в партнера є хороший шанс отримати користь з такої „гнучкості”.

· До речі, саме італійці не вважають свої дії безчесними, аморальними чи незаконними. Ідеться не про явні порушення законів, а про існування багатьох „сірих” областей у бізнесі, де вибір найкоротшого шляху до цілі в очах італійців – питання здорового глузду.

· Під час переговорів вони не так суворо дотримуються порядку денного, як інші. Вони перескакують на пункти, що повинні бути розглянуті пізніше та знову повертаються до тих питань, які ви вважали вже вирішеними. Вони розмовляють голосно і довго. Коли мовчать більше 5 секунд – це не для них. Порядку добитися можна, тільки заздалегідь встановивши жорсткі правила. Льюїс наводить приклад, як один його знайомий німець на переговорах у Південній Америці (культура, подібна до італійської) користувався, як на футбольному полі, жовтою, червоною і зеленою картками. Це був досить смішний, проте твердий підхід, що приніс бажані результати.

· Італійці обговорюють проблеми з точки зору особистості і без емоцій („Дивіться, які добрі відносини в наших президентів”), тоді як північні європейці зосереджують увагу на інтересах своєї компанії і спираються на факти конкретної угоди.

· Під час переговорів в італійської делегації можуть виникати спори і навіть сварки, проте вони, як правило, недовгі, і через певний час вони вже виглядають, як згуртована команда.

· Італійці схильні встановлювати високі початкові вимоги, проте вони завжди готові до їх зниження. Цього ж вони чекають і від партнерів, які повинні це враховувати і спочатку завищувати вимоги.

Особливості німецького стилю переговорів

· Процедури переговорів значно формалізовані – німці дисципліновані, приходять на зустріч добре одягнутими і від опонентів чекають того самого. Ретельно слідкують за дотриманням ієрархії при розсаджуванні і за черговістю виступів.

· Німці добре поінформовані щодо справи і чекають від партнерів того ж. Вони наводять логічні аргументи, часто продумують можливі контраргументи опонента і готові перейти до запасного варіанту наступу. Їм важко відмовитися від своїх доводів чи аргументів, але виявляють готовність шукати спільну платформу.

· Німці самовпевнені, переконані, що вони на переговорах поводять себе чесно і прямо, що діють більш ґрунтовно, ніж інші. Саме тому вони нелегко змінюють свою позицію і схильні до різкості і відкритого виразу своєї незгоди, а не до люб’язностей чи дипломатичних маневрів.

· Схильні до роботи в команді. Це проявляється в тому, що вони „сегментують свої аргументи” – кожний член делегації виступає відповідно до своєї спеціальності. Вони чекають з вашого боку того ж. Німці не втручаються в зауваження своїх колег, проте можуть сперечатися між собою в приватній бесіді між засіданнями. Льюїс зазначає, що, оскільки німці не розмовляють „з кам’яним обличчям” (як японці) чи нещирою міною (нещирим виразом) (як французи), то часто можна виявити розходження в думках між ними за виразом їх обличчя та рухів тіла.

· Подібно до японців німці люблять повертатися до деталей, дають дуже довгі роз’яснення, люблять звертатися до відповідних обґрунтувань, оскільки стараються виключити можливість розходжень у подальшому. З ними слід виявляти терплячість. Вони незадоволені, коли їх підганяють.

· Німці розраховують на прийняття рішення в рамках зустрічі, проте завжди обережні. Вони, як правило, виконують те, про що домовилися на словах. Німцям властивий процес прийняття рішення на основі консенсусу, що потребує значних підготовчих досліджень і часто допоміжних роз’яснень.

· В.І.Венедиктова радить ураховувати відданість німців титулам. У зв’язку з цим, до початку переговорів варто уточнити всі титули ділових партнерів. Фахівці звертають увагу, що в Німеччині багато докторів наук. Формальність у поведінці і звернення по прізвищу для німців – знаки поваги.

· Німці – люди серйозні, жартувати під час ділових зустрічей з ними не варто. Анекдоти можна розказати за кухлем пива.

· Якщо в перший день рішення прийняти не вдалося, на наступну зустріч вони приходять добре підготовленими. Від партнерів очікується те ж саме.

· Хоча німці, як правило, мають хороші здібності до мов, проте, як зазначають фахівці, часто страждають від незнання іноземних культур. Вони можуть знати про вашу країну набагато менше, ніж ви думаєте. Вони люблять говорити німецькою там, де це можливо.

· Німці поводять себе холодно, тримають дистанцію і не люблять, коли до них підходять занадто близько. У Німеччині „дистанція комфорту” дорівнює 1,2 м. Це „нетактільна” культура. У той же час вони витрачають щоденно дуже багато часу на рукостискання зі своїми колегами. Рукостискання демонструє повагу до колег і для німців − це звичайний спосіб сказати „привіт”.

· У німців занадто багато правил і постанов, вони недостатньо враховують людські потреби. Вони вірять, що добре зроблені процедури і процеси вирішать більшість проблем. Саме тому вони надають їм першорядне значення в досягненні успіху. Їх уважають занадто законослухняними. Це пов’язано з попереднім – почуття порядку потребує конформізму. Символам і вказівкам слід підкорятися. Ексцентричні люди і порушники закону тут не викликають симпатії, як це буває в деяких інших країнах (Великобританія, Франція, Австралія).

· Попередні властивості сприяють тому, що німці не легко пристосовуються до нових умов. Уважають, що вони не здатні швидко здійснювати зміни у своїй організації і відповідно до умов, що змінилися. Вони переконані, що організація буде успішно працювати, якщо робочі процедури спочатку ретельно розробляються і тільки після цього затверджуються.

· Німці люблять солідність у всьому. Автомобілі випускаються на 10-15 років. Двері, будинки, стільці повинні бути міцними.