4.1 Принципы финансового прогнозирования данных финансовой отчетности
В главах 2 и 3 рассказывалось о том, что такое финансовые отчеты, и показывалось, как менеджеры и инвесторы анализируют их, чтобы оценить эффективность деятельности фирмы в прошлые периоды.
Хотя это, безусловно, очень важно, еще более важно смотреть вперед и оценивать что и с какой вероятностью может произойти в будущем. Таким образом, и менеджерам, и инвесторам необходимо понимать, как прогнозировать будущие результаты работы фирмы. К сожалению. не существует хрустального шара, который умел бы предсказывать будущее. Вместо этого как менеджеры и другие «посвященные» корпоративные инсайдеры, так и сторонние инвесторы должны основывать свои решения на собственных финансовых прогнозах. В то время как результат прогнозирования в некотором роде обязательно является субъективным, в этой главе мы обсуждаем некоторые основные принципы, которые позволят более объективно и обоснованно подойти к решению этой задачи. К тому моменту, когда вы закончите изучение этой главы, у вас появится ясное понимание того, как прогнозировать будущие результаты для компании Disney или для какой бы то ни было компании.Менеджеры создают прогнозные, или ориентировочные, документы финансовой отчетности (pro forma statements) и затем используют их четырьмя способами.
1. Изучая свои прогнозы, они могут оценить, соответствует ли предполагаемая эффективность деятельности фирмы ее общим целям и ожиданиям инвесторов. Например, если прогноз показывает, что рентабельность собственного капитала ниже среднего значения по отрасли, менеджеры должны исследовать причины этого и найти способы устранения недостатков.
2. Также прогнозы финансовой отчетности можно использовать для оценки влияния тех или иных изменений в операционной деятельности на различные показатели рентабельности и финансовые коэффициенты. Следовательно, финансовые менеджеры проводят много времени, выполняя анализ типа «что, если».
3. Менеджеры используют прогнозную отчетность также для того, чтобы предвидеть будущие потребности фирмы в финансировании.
4. Эти отчеты используются и для определения будущих денежных потоков в условиях реализации различных мероприятий и для окончательного выбора плана, который максимально увеличивает стоимость компании для акционеров.
Аналитики ценных бумаг строят прогнозы такого же типа, анализируя будущие прибыли, потоки денежных средств и цены на акции. Конечно, у менеджеров имеется больше информации о компании, чем у аналитиков, и поэтому менеджеры — это те, кто принимает решения, определяющие будущее фирмы. Однако аналитики влияют на инвесторов, а инвесторы определяют будущее менеджеров. Влиятельный аналитик заключает на основании сравнительного финансового анализа, что менеджеры какой-то фирмы работают менее эффективно, чем другие менеджеры в этой же отрасли. Отрицательный отзыв уважаемого аналитика может вызвать желание акционеров заменить менеджеров компании. Кроме того, его негативные оценки могут побудить какую-нибудь компанию, специализирующуюся на враждебных поглощениях плохо управляемых фирм, начать скупку подешевевших акций, с тем чтобы, получив над ней контроль, а потом заменив руководство и улучшив положение дел в компании, перепродать ее с прибылью.
Наша основная цель в этой главе — объяснить, что менеджеры могут сделать для того, чтобы их компании стали более ценными для акционеров. Менеджеры должны понимать, как инвесторы определяют ценность акций и облигаций, если они собираются определять, оценивать и реализовывать проекты, которые соответствуют ожиданиям инвесторов или превосходят их. Однако создание ценности невозможно, пока у компании нет членораздельного плана. Как однажды сказал Йоги Берра: «Вы должны быть особенно осмотрительны, если не знаете, куда идете, — потому что вы можете туда не попасть».
Компании начинают с формулировки миссии (стратегической цели) (mission statement) компании, которая во многом является концентрированным представлением их стратегического плана.
Если есть стратегический план, то и известна цель компании. Например, миссия компании «Coca – Cola» сформулированная ее менеджерами заключается в следующем:Наша миссия заключается в максимальном увеличении со временем рыночной стоимости.
Чтобы выполнить эту задачу, мы должны представлять ценность для всех участников системы, которую мы обсуживаем, включая наших потребителей, наших клиентов, а также более широких кругов общества. Компания «Coca – Cola» создает свою стоимость, реализуя всеобъемлющую бизнес-стратегию, которая основывается на шести ключевых положениях.
1. Потребительский спрос движет всем, что мы делаем.
2. Фокус нашего бизнеса — торговая марка Соса-Соlа.
3. Мы будем предоставлять нашим потребителям широкий выбор готовых к употреблению безалкогольных напитков, которые они могли бы пить в течение целого дня.
4. Мы будем лучшими продавцами а мире.
5. Мы будем думать и действовать локально, с учетом местных особенностей.
6. Мы будем представлять собой образец корпоративной этики.
Конечные цели нашей бизнес-стратегии — увеличить объемы, увеличить долю наших продаж на мировом рынке готовых к употреблению безалкогольных напитков, максимально увеличить наши долгосрочные потоки денежных средств и создать экономическую добавленную стоимость, увеличив экономическую прибыль.
Система Соса-Соlа имеет более 16 млн партнеров по всему миру, которые продают или доставляют нашу продукцию непосредственно потребителям. Мы сильно заинтересованы в повышении нашей ценности для каждого из них и готовы содействовать росту их бизнеса. Мы прилагаем все усилия для того, чтобы понимать потребности каждого из наших партнеров: не важно, крупный ли это розничный продавец, работающий на развитом рынке, или только начинающий свое дело владелец киоска в развивающейся стране.
В мире почти 6 млрд. людей, которые являются потенциальными потребителями продукции компании Coca-Cola. В конечном итоге наш успех в достижении корпоративной цели зависит от нашей способности удовлетворить больше спроса на безалкогольные напитки и нашей способности создавать стоимость для наших акционеров.
Мы достигнем этой цели, когда выпустим нужную продукцию на нужные рынки в нужное время.Любые стратегические планы обычно начинаются с утверждения основной цели (purpose) бизнеса компании. Компания Coca-Cola очень ясно выражает свою корпоративную цель: «Наша задача — максимально увеличить со временем рыночную стоимость акций».
Подобные же корпоративные цели декларируются в США все большим и большим числом компаний, но так было не всегда. Например, компания Varian Associates, котирующаяся на Нью-Йоркской фондовой бирже и имеющая объем продаж почти в 2 млрд. долларов в год, в 1990 году считалось одной из наиболее передовых в технологическом плане электронных компаний. Однако менеджеры компании Varian были озабочены больше разработкой новых технологий, нежели маркетингом, и цена ее акций была ниже, чем десять лет назад. Некоторые из наиболее крупных акционеров компании были особенно расстроены таким положением вещей, и менеджеры фирмы столкнулись с реальной угрозой отставки.