Организация управления финансами

Экономических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства.

Питер Ф. Друкер

Способ, при помощи которого акционеры осуществляют права владения и управ­ления предприятием, определяется его размерами. В маленькой компании, руко­водимой владельцем, функции владения и управления объединены. В больших фирмах, акции которых котируются на бирже, акционеры делегируют свои права по управлению профессиональным менеджерам, из которых избирается совет ди­ректоров.

Задачей совета директоров и назначаемого им административного аппарата является разработка стратегии и политики предприятия, которые обеспечат по­лучение достаточной прибыли для удовлетворения законных потребностей каж­дой группы участников предприятия. Роль управления в современной открытой акционерной компании состоит в уравновешивании законных устремлений всех участников компании.

Сложности могут возникнуть в том случае, если владельцы предприятия и его управляющие имеют различные цели или если во времена экономической депрес­сии кредиторы оказывают давление с целью возврата денежных средств.

Если управляющие владеют небольшим количеством акций или совсем их не имеют, то акционерам необходимо проявить особенное внимание к тому, чтобы стимулировать работу совета директоров в своих интересах.

Товар и услуга имеют свой жизненный цикл, состоящий из ряда последователь­ных этапов, которые могут быть описаны следующим образом «создание—рост— зрелость—упадок—прекращение». Каждый из этих этапов предъявляет различ­ные требования к управлению. Затруднительно установить цели для всех товаров и услуг, предоставляемых предприятием. Для удобства они должны быть объеди­нены в большие группы. После этого администрация может рассматривать пред­приятие как портфель проектов с соответствующими целями.

Основными типами участников, которые проявят заинтересованность в работе предприятия, а также их возможными целями являются:

• акционеры (сочетание прибыли и дохода от прироста капитала по своим ка­питаловложениям);

• финансовые институты (обеспечение выдаваемых кредитов и получение до­статочного дохода по предоставленным ссудам);

• рабочие и служащие (стабильная занятость при приемлемой оплате труда);

• покупатели (качественный товар по конкурентоспособной цене);

• поставщики (постоянный спрос на поставляемые предметы труда по прием­лемым ценам);

• общество (ожидание того, что компания будет соблюдать в своей деятельно­сти юридические и этические нормы и будет проявлять заинтересованность в решении социальных проблем).

Желания этих участников могут противоречить друг другу, и возникнет необ­ходимость поиска компромисса.

При рассмотрении функции управления финансами следует учитывать специ­фические аспекты общего управления предприятием. В этом случае можно не принимать во внимание многие из более общих целей и ограничений, таких как, например, социальная ответственность, которые характеризуют общее управле­ние компанией.

Финансовое управление имеет строгую направленность, а его роль и цели специ­фичны для финансовых аспектов управленческих решений, и это необходимо учитывать при изучении данного предмета. Качественные аспекты общего управ­ления (многие из которых не имеют прямого отношения к управлению финансо­вой деятельностью) не должны влиять на объективность при выработке финан­сового решения. Строгий финансовый подход является важной составной частью эффективного общего управления.

Управление финансами можно определить как сферу деятельности и обязан­ностей финансового менеджера. Само по себе это определение не несет большой информации, но оно ставит сам термин в определенный контекст, и мы можем установить ключевые элементы термина при рассмотрении роли финансового ме­неджера на предприятии.

роль финансового менеджера предприятия

Прежде чем приступить к рассмотрению роли финансового менеджера, необходи­мо определить его место в общей структуре предприятия. Примерная структура управления предприятием представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Примерная структура управления предприятием

Из рис. 2.2 видно, что в зависимости от размеров предприятия непосредствен­но подчиняться генеральному директору компании может один или все из ниже­перечисленных менеджеров:

• менеджер (директор) по сбыту;

• менеджер (директор) по производству;

• менеджер (директор) по кадрам;

• финансовый менеджер;

• менеджер (директор) по снабжению и др.

Главные менеджеры руководят подчиненными и не могут принимать управ­ленческие решения для других подразделений. Если раньше роль финансового менеджера воспринималась как простое обеспечение финансовыми средствами предпринимательской деятельности компании на наиболее благоприятных усло­виях, то в настоящее время эта роль значительно расширилась и включает опреде­ление эффективности использования финансовых ресурсов внутри предприятия и рациональное обеспечение предприятия денежными средствами.

Основные задачи финансового менеджера заключаются:

• в обеспечении предприятия финансовыми ресурсами на выгодных условиях;

• в эффективном использовании полученных финансовых ресурсов.

Поскольку денежные средства необходимы и используются почти в каждой сфере

деятельности предприятия, то финансовый менеджер имеет служебные (консуль­тативные) отношения с другими менеджерами. Это подразумевает, что он должен

поддерживать связь и консультировать всех других менеджеров по финансовой стороне их планов и деятельности. Также он будет консультировать исполнитель­ного директора по финансовым вопросам, связанным с планами и деятельностью других менеджеров. Важным моментом является то, что решение по этим планам и работе других менеджеров будет принимать генеральный директор, а не финан­совый менеджер. Иногда финансовый менеджер склонен забывать это. Так как он распоряжается расходами, то у финансового менеджера часто возникает соблазн указывать другим менеджерам, что делать, а не консультировать их по финансо­вым вопросам составления планов и организации работы. Следует отметить, что иногда генеральные директора умышленно допускают это, чтобы не навязывать менеджерам отдельных подразделений потенциально непопулярные решения.

финансовый отдел

В зависимости от размеров предприятия структура финансовой дирекции мо­жет быть различной. В качестве примера на рис. 2.2 показана одна из возможных структур финансовой дирекции. Из этого рисунка видно, что финансовый менед­жер может руководить следующими отделами:

• отдел по управленческому учету;

• финансовая бухгалтерия;

• казначейство;

• кредитный отдел;

• отдел по сбору и обработке информации.

Отдел по управленческому учету должен заниматься всеми аспектами системы учета, которые могут оказать помощь руководству предприятием при принятии решений и по обеспечению контроля над деятельностью предприятия.

Финансовая бухгалтерия выполняет распорядительную функцию. Ее задачей является составление отчета о прибылях и убытках компании и годового баланса, которые должны предоставлять акционерам достоверную и точную информацию и отвечать требованиям законодательства.

Казначей выполняет функцию, которая раньше воспринималась как основная обязанность финансового менеджера, т. е. управление денежными средствами и ликвидностью, а также обеспечение финансовыми средствами в необходимое время и в необходимых размерах. В современной компании с возрастанием слож­ности финансовых рынков и разработкой новых финансовых инструментов роль казначея приобрела новое значение. В некоторых крупных компаниях основ­ной задачей казначея стало получение прибыли, а не просто вопросы, связанные с формированием себестоимости продукции.

Кредитный отдел разрабатывает политику в отношении дебиторской задол­женности, а также занимается вопросами дисконтирования и определения усло­вий кредитования.

Отдел по сбору и обработке информации снабжает дирекцию предприятия всей необходимой информацией о финансовом положении предприятия. В последнее время значение этого отдела повысилось вследствие необходимости осуществле­ния контроля по защите информации.

Различные аспекты принципа участника действительны в контексте общих це­лей компании. Но поскольку финансовый менеджер конкретно занимается кон­сультированием по финансовым аспектам планов и направлений деятельности функциональных подразделений фирмы, их качественные стороны не представ­ляют для него никакого интереса. Они являются прерогативой главных менедже­ров и в конечном итоге генерального директора и совета директоров. Более того, в случае если нефинансовые аспекты главенствуют над финансовыми, это также не представляет интереса для финансового менеджера при условии, конечно, что он точно определил финансовые стороны рассматриваемых вариантов и дал соот­ветствующие консультации заинтересованным лицам.

Управление финансовой деятельностью малого предприятия

Малые предприятия имеют свои специфические достоинства и недостатки. При планировании отсутствуют многие формальности, решения принимаются быстро, управляющие имеют более правильное представление о целях фирмы. Большин­ство малых предприятий в России управляется их владельцами, финансирование эти фирмы получают от нераспределенной прибыли и реже — от коммерческих банков. Как правило, небольшие фирмы могут не иметь персонала, занимающего­ся только финансовым управлением. Эта обязанность может совмещаться с дру­гими, и часто эту функцию берет на себя владелец фирмы или бухгалтер.

Малые предприятия сталкиваются со следующими проблемами:

• привлечение дополнительного акционерного капитала возможно за счет при­влечения внешних инвесторов, в результате чего может ослабеть влияние владельца фирмы;

• потенциальные инвесторы рассматривают малые предприятия как обладаю­щие повышенным риском и ожидают в качестве компенсации более высокую прибыль от своих вложений;

• финансирование фирмы за счет нераспределенной прибыли требует соответ­ствующего уровня ежегодной прибыли;

• получение банковской ссуды возможно только под обеспечение или поручи­тельство более крупной фирмы;

• для небольших фирм банки устанавливают более высокие ставки оплаты услуг и выплаты процентов;

• создание малых предприятий является особенно трудным процессом, так как коммерческие банки не расположены к риску;

• банки менее склонны поддерживать небольшие фирмы во времена спада де­ловой активности.

Все эти факторы в своей совокупности могут привести к серьезным осложне­ниям для заемщика, если фирма окажется в неблагоприятных условиях произ­водственной и рыночной деятельности.

Целью финансового менеджера малого предприятия должно быть оказание помощи в создании прибыльной и стабильной в финансовом отношении фирмы. Если предприятие имеет обоснованные планы на будущее, то оно будет привлека­тельным для потенциальных инвесторов и кредиторов.

Управление финансами в некоммерческих организациях

Некоммерческие организации предоставляют услуги обществу и удовлетворя­ют социальные нужды. Они включают предприятия государственного сектора, которые составляют приблизительно третью часть в экономике страны. Отсюда легко понять, что управление финансовой деятельностью одинаково применимо к этим организациям, хотя их конечной целью не является создание богатства. В государственном секторе и других некоммерческих организациях эквивален­том богатства акционера будет «ценность за счет денег». В отсутствие прибыли основными финансовыми целями должны стать финансирование операций и по­иск необходимых средств.

В некоммерческих организациях роль финансового менеджера заключается также в консультировании администрации по финансовым аспектам рассма­триваемых вариантов и определении тех из них, которые приносят наибольший финансовый доход. Исполнительное решение, учитывающее все качественные аспекты, будет приниматься соответствующим руководителем, министром или главой региона после рассмотрения предложений финансового менеджера.

В отсутствие прибыли и нераспределенной прибыли предприятия государствен­ного сектора получают финансирование из государственных фондов либо за счет займов. Другие некоммерческие организации должны получать средства от своих членов или от групп населения. В отсутствие конкуренции стимулом для умень­шения издержек и повышения действенности будет недостаток средств. Из этого следует, что управление финансовой деятельностью некоммерческих организаций должно быть направлено на проверку предложений по затратам, обеспечивающим, насколько возможно, получение выгоды от истраченных денег и проведение эко­номичных, результативных и эффективных операций.

Кругооборот денежных средств осуществляется следующим образом (рис. 2.3).

1. В центре находится расчетный счет компании в банке. На этот счет поступа­ют денежные средства (денежные средства и кредиты). Денежные средства поступают из двух источников:

♦ от владельцев предприятия в форме акционерного капитала (1);

♦ извне — в форме займов (4) и кредиторской задолженности (6).

2. Затем происходит отток денежных средств в следующие сферы операцион­ной деятельности предприятия:

♦ основные средства;

♦ сырье, материалы, комплектующие и др.;

♦ производственные затраты.

3. Все вместе они образуют незавершенное производство, которое затем пре­вращается в готовую продукцию, хранящуюся в запасах. Товары в запасах могут продаваться за наличный расчет или в кредит (11).

Если продажа производится за наличный расчет, то денежные средства, полу­ченные за проданные товары, поступают на счет предприятия (7). При продаже товаров в кредит их стоимость переводится на счет дебиторов (8). После оплаты дебиторами своей задолженности денежные средства поступают на счет предприя­тия (9).

Рис. 2.3. Кругооборот денежных средств на предприятии

После этого денежные средства движутся в двух направлениях:

1. К лицам, первоначально предоставившим средства, в виде:

♦ дивидендов тем, кто предоставил финансовые ресурсы в виде акционерно­го капитала, т. е. акционерам (2);

♦ выплат процентов по кредиту и погашения основного долга кредиторам (3);

♦ выплаты в счет погашения кредиторской задолженности (5).

2. Назад в сферу операционной деятельности компании, чтобы снова начать

производственный процесс по выпуску готовой продукции.

Пример 2.1. Два предпринимателя Андрей и Рей решили начать свой бизнес, связанный с производством компакт-дисков, и создали совместную акционерную фирму And-Ray.

1. Предприниматели выпускают 200 тыс. акций по цене 2 руб. за акцию, берут в банке кредит в сумме 300 тыс. руб. и полученные денежные средства инвестируют в производство компакт-дисков. Начальный баланс будет выглядеть следующим образом:

Баланс № 1

Касса 700 000 Акционерный капитал 400 000

Кредит 300 000

Итого 700 000 700 000

2. Фирма And-Ray использует 500 тыс. руб. для закупки оборудования. Эта опе­рация отразится в новом балансе:

4. Фирма And-Ray дополнительно затрачивает 100 тыс. руб. наличными для по­лучения готовой продукции из запасов за счет выполненной работы, что найдет отражение в балансе:

Баланс № 4

6. Фирма And-Ray продает еще одну партию товаров, себестоимость которых 100 тыс. руб., за 150 тыс. руб. в кредит. Эта операция найдет следующее отражение в балансе:

Баланс № 6

Основные средства 500 000 Материалы 100 000

Дебиторы 150 000

Касса 300 000

Итого 1 050 000

Акционерный капитал Счета к оплате Кредит Прибыль

Баланс № 7

Основные средства 500 000

Материалы 100 000

Дебиторы 150 000

Касса 300 000

Проценты по кредиту 30 000

Объявленные дивиденды 20 000 Итого 1 050 000

Акционерный капитал Счета к оплате Кредит Прибыль

Выплата процентов уменьшает прибыль и является финансовыми расхода­ми в интересах деятельности фирмы And-Ray. Объявление дивидендов умень­шает акционерный капитал, представленный в форме нераспределенной при­были.

8. Фирма And-Ray выплачивает начисленные проценты в сумме 30 тыс. руб. и объявленные дивиденды в размере 20 тыс. руб. Эти операции следующим об­разом отразятся в балансе:

Баланс № 8

Основные средства 500 000

Материалы 100 000

Дебиторы 150 000

Касса 350 000

Итого 1 000 000

Акционерный капитал Счета к оплате Кредит Прибыль

Выплаты процентов по кредиту и дивидендов уменьшают денежную налич­ность и погашают начисленные проценты и объявленные дивиденды.

9. Фирма And-Ray решает оплатить 150 тыс. руб. из своей кредиторской задол­женности. Эта операция следующим образом отразится в балансе:

Баланс № 9

Основные средства 500 000

Материалы 100 000

Дебиторы 150 000

Касса 200 000

Итого 850 000

Акционерный капитал Счета к оплате Кредит Прибыль

Обращаем внимание читателя, что фирма And-Ray пропустила срок погашения кредиторской задолженности в сумме 50 тыс. руб.

10. Наступил срок оплаты дебиторами своей задолженности в сумме 130 тыс. руб. Анализ этой задолженности показал, что 10 тыс. руб. из этой задолженности можно отнести к безвозвратной задолженности, и, следовательно, фирма And- Ray может взыскать только 120 тыс. руб. Это отразится следующим образом в ба­лансе.

Баланс № 10

ся из прибыли, и фирма And-Ray имеет еще дебиторскую задолженность в сумме 20 тыс. руб.

Выше мы не оговорили условия получения среднесрочной ссуды фирмой And- Ray. Предположим, что ссуда была выдана под 10% годовых с условием выплаты долга в течение трех лет равными платежами по 100 тыс. руб. каждый. Если пред­ставить, что сейчас наступил срок выплаты 100 тыс. руб. в счет погашения кредита и поставщики сырья и материалов требуют выплаты задолженности, то из этого примера становится очевидным значение планирования фирмой не только при­были, но и денежных средств. При наличии прибыли от производственной дея­тельности фирма может испытывать серьезный недостаток денежных средств.

Качественное управление финансовыми ресурсами является основой эффек­тивной работы предприятия. Это:

1. Обеспечение средствами в наиболее подходящее время. Если средства будут получены поздно, то предприятие понесет убытки в форме утерянных воз­можностей и возможного срыва существующих проектов. Если средства бу­дут получены очень рано, то они будут лежать без применения и не принесут дохода для компенсации затрат на их содержание.

2. Предоставление средств по наиболее подходящей цене. Если средства пре­доставляются по очень высокой цене, то они будут ограничивать коли­чество проектов, которые могут быть приняты к разработке, а также будут уменьшать прибыльность предприятия.

3. Эффективное движение денежных средств. Это динамичный процесс, ко­торый должен поддерживаться в постоянном движении для того, чтобы производственный процесс осуществлялся непрерывно согласно плану производства и выпуска готовой продукции. Чем более эффективным будет этот процесс, тем более устойчиво будет финансовое состояние компании за счет ее успешного и динамичного развития.

4. Минимизация капиталовложений в активы. Это означает не только обеспе­чение того, чтобы в активах связывались минимально возможные средства, но и того, чтобы средства не инвестировались в неподходящие проекты.

5. Консультации по финансовым аспектам решений или планов других ме­неджеров. Вследствие того что финансовый менеджер знает общее финан­совое положение предприятия, он может давать объективные консультации другим менеджерам по вопросам влияния их решений или планов на эффек­тивность и прибыльность предприятия.

Финансовый менеджер выполняет задачи по составлению бюджетного пла­на фирмы, увеличению капитализированной стоимости предприятия на рынке

капиталов, оценке инвестиционных проектов, планированию ценовой политики фирмы, оценке состояния рынка продукции, выпускаемой фирмой. В связи с этим знания финансового менеджера должны ему позволить решать весь комплекс вопросов, указанных выше. Усложнение техники финансового анализа, расшире­ние сферы деятельности компаний, которые выходят на международные рынки, обусловливают необходимость знаний таможенных особенностей своей страны, техники финансирования различных сделок на национальном уровне, особенно­стей финансовых систем других стран.

Основными функциями финансового менеджмента являются:

1. В сфере финансов и инвестиций: управление денежными потоками и лик­видными активами фирмы; увеличение капитализированной стоимости фир­мы; привлечение инвестиций в проекты.

2. В сфере учета и контроля: составление финансовых отчетов, контроль над финансовой активностью фирмы; оценка отклонений финансовых плановых показателей от фактических результатов; расчет фонда заработной платы; расчет налогов и определение методов их снижения; расчет нормативов за­паса сырья, материалов и готовой продукции; оценка основных фондов.

3. В сфере долгосрочного планирования и прогнозирования: прогнозирование цен на рынках сбыта продукции; прогнозирование изменения технологии, состояния рынка капиталов, потребностей в инвестициях и расчет их эффек­тивности, обработка статистических данных для использования их результа­тов в планировании и прогнозировании развития фирмы.

4. В сфере ценообразования: определение влияния ценовой политики предприя­тия на рентабельность производства.

5. Другие функции: получение кредитов и взыскание долгов, страховая поли­тика, разработка системы поощрительных вознаграждений, расчеты с Пенси­онным фондом и др.

Резюме

Целью управления является увеличение рыночной стоимости предприятия. Эта точка зрения известна под названием принципа собственника. Недостатком прин­ципа собственника является то, что он может обеспечить краткосрочный эффект.

Вследствие изменений в обществе принцип собственника должен быть пре­образован таким образом, чтобы учитывать интересы других групп участников, которые испытывают на себе влияние деятельности предприятия. Такая точка зрения известна под названием принцип участника. Относительная власть участ­ников увеличилась, и они имеют возможность заставить администрацию компа­ний соглашаться с ними. Прибыль имеет важное значение для удовлетворения потребностей участников, но имейте в виду, что может возникать необходимость изменять финансовые цели для решения нефинансовых задач.

Принцип социальной ответственности признает, что компания ведет свою дея­тельность не в вакууме, а имеет постоянную взаимосвязь с обществом. Обязан­ностью администрации является обеспечение равновесия между требованиями к порядочному члену общества и необходимостью заниматься прибыльным и успеш­ным делом.

Если у компании нет соответствующего потока денежных средств, то она не сможет обеспечивать доход от инвестиций своих акционеров и не получит до­ступа к дополнительному акционерному капиталу для роста и расширения своей деятельности.

Вследствие того что некоторые из участников деятельности компании полу­чают от нее свою долю до определения размера прибыли, то может быть более полезным рассматривать добавленную стоимость, создаваемую компанией, а не прибыль. Добавленная стоимость — это общее богатство, создаваемое в результа­те деятельности компании.

Цели некоммерческих организаций трудно определить. Они часто имеют мно­гочисленные цели, противоречащие друг другу. В то же время существуют не­которые сферы деятельности, для которых могут быть установлены конкретные цели и измерена их эффективность.

Разработка стратегии и тактики компании для получения соответствующей прибыли в интересах удовлетворения потребностей участников компании яв­ляется обязанностью совета директоров. Необходимо уделять внимание тому, чтобы члены совета директоров были заинтересованы работать в интересах всех участников.

Важным аспектом управления является признание того, что большинство компа­ний являются комплексными организациями, поставляющими различную продук­цию и услуги. Администрация не может рассматривать предприятие как единый монолит, а должна относиться к нему как к портфелю проектов с соответствующи­ми целями.

Управление финансами имеет четкую направленность, и его роль и цели относят­ся к финансовым аспектам принятия решений администрацией. Эта строгая фи­нансовая точка зрения является важной составной частью хорошего управления компанией.

Роль финансового менеджера заключается в обеспечении эффективного поступ­ления денежных средств для компании, а также эффективного использования этих средств внутри нее. Это означает, что финансовый менеджер всегда может использовать критерий, вытекающий из принципа собственника (увеличение бо­гатства акционера), для оценки правильности использования денежных средств компанией.

Финансовый менеджер имеет служебные (консультативные) отношения с дру­гими менеджерами. Он должен поддерживать с ними связь и давать консультации по финансовым аспектам их работы и планов, оставляя окончательное решение относительно этих планов и действий за исполнительным директором и соответ­ствующими менеджерами.

Цель финансового менеджера малого предприятия — помогать в создании при­быльной и стабильной в финансовом отношении компании.

Финансовые менеджеры в компаниях государственного сектора и других не­коммерческих организациях должны обращать основное внимание на отклонение дорогостоящих предложений, обеспечение результатов от затраченных средств, экономное, действенное и эффективное ведение операций.

Кругооборот денежных средств является динамичным процессом, который дол­жен поддерживаться в постоянном движении, если компания хочет быть активной

и жизнеспособной. Чем эффективнее этот процесс, тем более успешной и прибыль­ной будет компания.

контрольные вопросы и задачи к гл. 2

1. Каковы основные цели предприятия и кто их определяет?

2. Назовите основные принципы, используемые при формировании целей пред­приятия.

3. Назовите основные преимущества принципа участника при формировании целей предприятия.

4. В чем различие между финансовыми и нефинансовыми целями предприя­тия?

5. В чем различие между денежными потоками и прибылью предприятия?

6. Определите роль добавленной стоимости в деятельности компании.

7. Почему малые предприятия имеют затруднения при получении кредитов?

8. Покажите на графике кругооборот денежных средств на предприятии.

9. Назовите основные задачи финансового менеджера.

10. Какими должны быть отношения между финансовым менеджером и други­ми менеджерами предприятия?

11. В каких случаях для совладельцев предприятия целесообразнее рассматри­вать вместо прибыли добавленную стоимость? Обоснуйте ответ.

12. Перечислите круг участников, которые заинтересованы в результатах рабо­ты акционерной компании.

13. Могут ли существовать противоречия между группами участников, заинте­ресованных в результатах работы открытого акционерного общества? Если да, то чем обусловлены эти противоречия?