2.7. Планирование карьеры сотрудников
Оценка персонала является одним из основных факторов, влияющих на планирование карьеры сотрудников организации.
При планировании карьеры сотрудников выделяют
движение кадров «по вертикали» - то есть на вышестоящий уровень управления (перевод рабочего на должность бригадира цеха, назначение руководителя сектора на должность руководителя отдела и т.п.);
движение кадров «по горизонтали» - то есть на одном уровне управления (повышение категории специалиста в пределах одной должности, ротация кадров).
Под ротацией кадров сегодня понимают как перемещение кадров из одного подразделения в другое, так и принципиальное изменение функциональной направленности сотрудников в рамках одного подразделения. При ротации могут изменяться как производственные функции, так и роли, которые сотрудники играют в подразделении. Например, в рабочих командах периодически подвергаются ротации роли лидера, ответственного за внешние контакты, ответственного за качество, делопроизводителя и т.д.
Идея ротации возникла в Японии в 50-х годах двадцатого столетия на ряде заводов сталелитейной промышленности. Сегодня ротация широко распространена в США, Японии. Лишь 20 % руководителей в американской промышленности работали в одной функциональной сфере деятельности.
При планировании карьеры выделяют следующие виды движения «по вертикали»:
- «Трамплин». Предполагает резкие, через несколько ступеней
93 иерархической лестницы перемещение отдельных руководителей. Главным недостатком такого стремительного роста является неудовлетворительное знание принципов и методов работы на нижестоящих уровнях иерархии, что может привести к серьезным ошибкам при принятии решений и работе с персоналом.
«Змея». Предусматривается ротация сотрудников, движение «по горизонтали» и только после этого продвижение «по вертикали»;
- «Двойная лестница». Данный подход исходит из того, что не всех людей привлекает карьера управленческого работника.
При реализации «двойной лестницы» сотрудник сам выбирает направление развития карьеры: административное или научное. Выбор направления развития карьеры не окончателен, и с каждым новым повышением по службе работник может изменить род своей деятельности.«Лестница». Используется принцип последовательного продвижения по административной лестнице.
При планировании карьеры большое внимание уделяется учету возрастных особенностей работников. Возраст влияет на готовность воспринимать новации, адаптивность, динамизм планов и их вариантность. В юношеских жизненных планах в основном представлены этапы жизненного пути. Значительно хуже представлены средства достижения жизненных целей. Жизненные планы людей среднего и старшего возраста в меньшей степени инвариантны, но зато выгодно отличаются по разработке средств достижения целей. В зрелом возрасте жизненные планы в большей степени увязываются с внешними факторами: сложившаяся обстановка, жизненные и рабочие условия, профессиональный уровень, семейное положение. Жизненный опыт влияет на реалистичность планов, их осуществление, обоснованность с точки зрения оптимальности выбранных средств.
В некоторых странах введены ограничения, которые следует учитывать при планировании карьеры. Например в Германии на государственную службу, как правило, не зачисляются лица старше 32 лет. В России существуют возрастные ограничения при назначении высшего руководства коммерческих банков, как
94 правило, разрешение дается людям не старше 45 лет.
Некоторые исследователи отмечают, что если недавно менеджер проходил в своей карьере четыре периода: в 20-24 года - стадию энтузиазма; в 25-29 лет - стадию честолюбия; в 30-39 лет - стадию ожиданий и в 40-65 лет - стадию подающего надежду, то сегодня таких стадий девять: 20-24 года - энтузиазм; 25-29 лет - честолюбие; 30-34 года - ожидание (расчет на повышение); 35-39 лет - надежда; 40-44 года - беспокойство; 45-49 лет - озадаченность; 50-54 года - срыв планов; 55-60 лет - возмущение; 61-65 лет - забвение. Отмечается так называемый синдром сорокалетних: люди старше 40 лет входят в состояние атрофии, если не видят четких перспектив роста.
Большое внимание следует уделять проблеме «середины служебной карьеры». Возраст от 35 до 50 лет характеризуется такими явлениями как взросление и «уход детей из семьи» (снижаются затраты на воспитание детей); переосмысление жизненного пути (достигнутых высот); физиологические изменения. Для менеджеров важно уловить переломные моменты в поведении сотрудников и использовать появившиеся «ниши свободного времени», попытки наверстать упущенное на благо организации. В противном случае человек заполнит жизненные пробелы другими способами, например, хобби.
Важной проблемой является и степень мотивации сотрудников в различные периоды пребывания на одной должности. В ходе ряда исследований, связанных с планированием карьеры сотрудников, было выделено пять наиболее важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой.
Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству. Речь идет о соответствии требований, предъявляемых работой, уровню мастерства работника, а отсюда о возможностях самовыражения.
Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой.
Представление о значении задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор
95 мотивации.
Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление от руководителя, коллег или подчиненных, связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой.
Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности.
Исследование показало, что каждый из этих факторов становится определяющим в различные периоды работы в одной должности и выполнения одних и тех же функциональных обязанностей, и ни один из них не является мотивирующим, если после пяти лет не произойдет резких перемен в функциональных обязанностях.
Во время первого года работы главными мотивирующими факторами является сама новая задача (новые функциональные обязанности) и наличие обратной связи.
Второй и третий годы характеризуются высокой мотивацией значимости задачи и обратной связи. Третий-пятый годы - самостоятельностью.
Эти тенденции и определяют необходимость перемещения персонала после пяти лет (по горизонтали или по вертикали).
Эффективному планированию карьеры персонала способствуют индивидуальные планы развития сотрудников, которые, как правило, учитывают различные аспекты деятельности: знания и умения; экономическое положение, физическое состояние и др. Такие планы при соответствующем отношении к ним менеджмента оказывают сильное мотивационное воздействие на людей и позволяют реализовать как контроль со стороны менеджеров, так и самоконтроль. В планы могут включаться следующие компоненты:
личные конечные цели;
сроки реализации целей;
барьеры на пути достижения целей;
факторы, способствующие достижению целей.
Основой планирования является детализированный учет имеющихся
96
должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в будущем, и составление списка кандидатов на замещение (вопросы подбора кадров рассмотрены ранее). Эффективным средством решения этих задач является разработка схемы замещения должностей в организации. С одной стороны схемы замещения способствуют появлению возможности заблаговременной подготовки сотрудника на предполагаемую должность посредством замещения на время отсутствия, новых заданий, курсов переподготовки и т.п. Однако это может способствовать и возникновению нездоровой конкуренции, попыткам «вставить палки в колеса», падению трудовой мотивации людей, которые не были включены в схему замещения.